Перші користувачі стартапу: чому на старті не потрібно масштабуватися

На старті робіть вручну те, що згодом неможливо

 буде робити вручну у великому масштабі

Пол Грем · Липень 2013

Одна з найпоширеніших порад, які ми даємо в Y Combinator, — на старті робіть вручну те, що згодом неможливо буде робити вручну у великому масштабі.

Багато майбутніх засновників вважають, що стартап або злітає, або ні. Ви щось створюєте, робите це доступним, і якщо створили кращий продукт, люди самі прокладуть дорогу до ваших дверей. А якщо не приходять — отже, ринку, мабуть, не існує.

Насправді стартапи злітають тому, що засновники змушують їх злетіти. Можливо, є кілька компаній, які виросли самі собою, але зазвичай потрібен початковий поштовх. Хороша метафора — ручні пускові рукоятки автомобільних двигунів до появи електричних стартерів. Коли двигун уже запущено, він працює сам, але для початкового запуску потрібен окремий і трудомісткий процес.

Залучайте користувачів

Найпоширеніша немасштабована робота на старті — вручну залучати користувачів. Це доводиться робити майже всім стартапам. Не можна чекати, поки користувачі самі прийдуть. Треба йти й знаходити їх.

Stripe — один із найуспішніших стартапів, які ми фінансували, і проблема, яку вони вирішували, була гострою. Якщо хтось і міг просто чекати на користувачів, то Stripe. Але в YC вони відомі саме агресивним залученням перших користувачів.

У стартапів, які створюють продукти для інших стартапів, є великий пул потенційних користувачів серед інших компаній YC, і ніхто не скористався цим краще за Stripe. У YC ми називаємо їхній метод «Collison installation». Більш нерішучі засновники питають: «Спробуєте нашу бета-версію?» — і після згоди обіцяють надіслати посилання. Брати Коллісони не чекали. Якщо хтось погоджувався спробувати Stripe, вони казали: «Добре, давайте ноутбук» — і налаштовували все на місці.

Є дві причини, через які засновники опираються персональному залученню користувачів. Перша — поєднання сором'язливості й лінощів. Приємніше сидіти вдома й писати код, ніж розмовляти з незнайомцями та отримувати відмови. Але для успіху стартапу щонайменше один засновник, зазвичай CEO, мусить витрачати багато часу на продажі й маркетинг.

Друга причина — на початку абсолютні цифри здаються надто малими. Засновники думають: «Невже великі відомі стартапи починали саме так?» Вони недооцінюють силу складного зростання. Ми радимо вимірювати прогрес тижневим темпом зростання. Якщо у вас 100 користувачів, для зростання на 10% за тиждень потрібно залучити ще 10. 110 здається ненабагато більше за 100, але за стабільного зростання на 10% щотижня через рік буде близько 14 000 користувачів, а через два — близько 2 мільйонів.

Коли ви залучатимете користувачів тисячами, методи будуть іншими, а темп зростання зрештою сповільниться. Але якщо ринок існує, зазвичай можна почати з ручного залучення, а потім поступово переходити до менш ручних методів.

Airbnb — класичний приклад. Маркетплейси настільки важко запустити, що на початку варто бути готовими до героїчних зусиль. Засновники Airbnb ходили від дверей до дверей у Нью-Йорку, залучали нових користувачів і допомагали наявним покращувати оголошення.

Крихкість

Сьогодні Airbnb здається нестримним гігантом, але на ранньому етапі компанія була настільки крихкою, що приблизно 30 днів особистого спілкування з користувачами стали різницею між успіхом і провалом.

Ця початкова крихкість не була унікальною для Airbnb. Майже всі стартапи спочатку крихкі. Недосвідчені засновники, інвестори, журналісти й форумні всезнайки часто помилково оцінюють стартапи на ранній стадії за стандартами зрілих компаній. Це як подивитися на новонароджену дитину й вирішити: «Ця крихітна істота ніколи нічого не зможе».

Не страшно, якщо ваш стартап відкидають журналісти або інвестори: інвестори змінять думку, коли побачать зростання. Найбільша небезпека — якщо ви самі відкинете власний стартап. Навіть Білл Гейтс після заснування Microsoft повернувся до Гарварду на осінній семестр. Якби він усвідомлював хоча б частину майбутнього масштабу Microsoft, він би не повернувся.

Питання про ранній стартап має звучати не «Чи захоплює ця компанія світ?», а «Наскільки великою вона може стати, якщо засновники робитимуть правильні речі?» Правильні дії часто здаються в моменті трудомісткими й незначними.

Microsoft навряд чи виглядала вражаюче, коли це були двоє хлопців в Альбукерке, які писали інтерпретатори BASIC для кількох тисяч ентузіастів. Але заднім числом це був оптимальний шлях до домінування в програмному забезпеченні для мікрокомп'ютерів. Так само Браян Ческі й Джо Геббіа, фотографуючи квартири перших господарів Airbnb, просто намагалися вижити — але це теж виявилося оптимальним шляхом до великого ринку.

Як знайти користувачів для ручного залучення? Якщо ви вирішуєте власну проблему, треба знайти людей, схожих на вас. Інакше доведеться цілеспрямовано шукати найперспективнішу групу. Звичайний шлях: отримати першу групу користувачів через відносно широкий запуск, подивитися, хто найбільш захоплений продуктом, і шукати більше таких людей. Бен Зільберман помітив, що багато ранніх користувачів Pinterest цікавляться дизайном, і пішов залучати людей на конференцію дизайн-блогерів.

Вражайте користувачів

Потрібно докладати надзвичайних зусиль не лише для залучення користувачів, а й для того, щоб робити їх щасливими. Wufoo якомога довше надсилала кожному новому користувачеві написану від руки подяку. Ваші перші користувачі мають відчувати, що реєстрація у вас була одним із найкращих їхніх рішень. А ви маєте постійно вигадувати нові способи їх приємно дивувати.

Чому цього доводиться навчати стартапи? По-перше, багато засновників — інженери, а клієнтський сервіс не є частиною інженерної підготовки. Інженерів вчать створювати надійні й елегантні речі, а не приділяти надмірну увагу окремим користувачам.

По-друге, засновники бояться, що така увага не масштабується. Але на ранній стадії їм нічого втрачати. Якщо одного дня користувачів стане надто багато, щоб приділяти кожному стільки уваги, — це чудова проблема. Спробуйте спочатку її отримати. До того ж турбота про клієнтів масштабується краще, ніж здається, зокрема тому, що стає частиною культури компанії.

Я ніколи не бачив стартапу, який зайшов би в глухий кут через те, що надто старався зробити перших користувачів щасливими.

Можливо, головна причина, чому засновники не усвідомлюють, наскільки уважними можуть бути, — вони самі ніколи не отримували такого сервісу. Їхні стандарти сформовані великими компаніями. Тім Кук не надсилає вам рукописної записки після купівлі ноутбука — він не може. А ви можете. Це одна з переваг малого розміру: ви можете дати рівень сервісу, якого не здатна дати велика компанія.

Коли розумієш, що звичні стандарти — не верхня межа користувацького досвіду, стає цікаво думати, наскільки далеко можна зайти, щоб вразити користувачів.

Користувацький досвід

Я шукав фразу, яка передала б, наскільки екстремальною має бути увага до користувачів, і зрозумів, що Стів Джобс уже її придумав: insanely great — «безумно круто». Він мав на увазі не просто «дуже», а майже буквально патологічну концентрацію на якості виконання.

Початківці часто не розуміють, що «безумно круто» означає для стартапу в перші місяці. Коли Джобс використовував цю фразу, Apple уже була зрілою компанією: Mac, документація й навіть упаковка мали бути надзвичайно добре спроєктовані та виготовлені.

На найранішій стадії «безумно крутим» має бути не стільки продукт, скільки досвід користувача. Продукт — лише одна його частина. Ви можете й повинні дати винятковий досвід навіть із раннім, неповним і багованим продуктом, компенсуючи недоліки уважністю.

Надзвичайно тісна взаємодія з першими користувачами — не просто допустимий спосіб запустити зростання. Для більшості успішних стартапів це необхідна частина зворотного зв'язку, який робить продукт хорошим. Перша версія майже ніколи не є цілком правильною.

За винятком сфер, де помилки дуже дорого коштують, часто краще не прагнути досконалості одразу. У програмному забезпеченні зазвичай краще показати щось користувачам, щойно продукт має мінімальну корисність, а потім дивитися, що вони з ним роблять. Перфекціонізм часто є виправданням прокрастинації, а початкова модель користувача все одно неточна.

Зворотний зв'язок від безпосереднього контакту з найпершими користувачами буде найкращим, який ви коли-небудь отримаєте. Коли компанія стане настільки великою, що доведеться використовувати фокус-групи, ви сумуватимете за можливістю прийти до користувача додому чи в офіс і подивитися, як він користується вашим продуктом.

Вогонь

Іноді правильний немасштабований прийом — свідомо зосередитися на дуже вузькому ринку. Це схоже на вогонь: спочатку тримайте його на маленькій площі, щоб він добре розгорівся, а вже потім додавайте дрова.

Так зробив Facebook. Спочатку він був лише для студентів Гарварду. Потенційний ринок становив кілька тисяч людей, але саме тому, що вони відчували: «це справді для нас», зареєструвалася критична маса. Потім Facebook ще певний час залишався сервісом для студентів конкретних університетів.

Марк Цукерберг розповідав, що створювати списки курсів окремо для кожного університету було трудомістко, але це давало студентам відчуття, що сайт — їхнє природне середовище.

Маркетплейсам майже завжди доводиться починати з підмножини ринку, але це працює і для інших стартапів. Варто питати: чи є сегмент, у якому ми можемо швидко отримати критичну масу користувачів?

Багато стартапів використовують цю стратегію несвідомо: створюють продукт для себе й друзів, які випадково є early adopters, а пізніше розуміють, що його можна запропонувати ширшому ринку.

Серед компаній найкращими ранніми користувачами часто є інші стартапи. Вони відкритіші до нового, ще не зробили всіх виборів щодо інструментів і, якщо досягають успіху, швидко ростуть — а ви ростете разом із ними.

Meraki

Для hardware-стартапів є свій варіант принципу «на старті робіть вручну те, що згодом неможливо буде робити вручну у великому масштабі». У YC його називають «зробити як Meraki». Засновники Meraki почали з того, що самі збирали свої роутери.

Hardware-стартапи мають проблему, якої немає в софтверних: мінімальний фабричний тираж часто коштує кількасот тисяч доларів. Виникає замкнене коло: без продукту немає зростання, потрібного для залучення грошей, а без грошей неможливо виготовити продукт. Краудфандинг і передзамовлення значно допомогли, але якщо можливо, на старті все одно варто «зробити як Meraki».

Так зробила Pebble: команда самостійно зібрала перші кількасот годинників. Якби вони не пройшли цей етап, імовірно, не продали б згодом годинників на 10 мільйонів доларів на Kickstarter.

Самостійне виробництво цінне тим, що ви швидше змінюєте дизайн і дізнаєтеся речі, які інакше не дізналися б. Ерік Мігіковскі з Pebble, наприклад, зрозумів, наскільки важливо знайти хороші гвинти.

Консалтинг

Іноді ми радимо засновникам B2B-стартапів довести взаємодію до крайності: вибрати одного користувача й поводитися так, ніби ви консультанти, які будують продукт спеціально для нього. Перший користувач стає формою для вашого продукту: допрацьовуйте його, доки він ідеально не відповідатиме потребам цього користувача, і часто виявиться, що те саме потрібно й іншим.

Навіть якщо таких користувачів небагато, поруч, імовірно, є суміжні сегменти. Якщо ви знайшли хоча б одну людину, якій щось справді потрібно і яка готова діяти через цю потребу, у вас уже є точка опори для створення продукту, потрібного людям.

Консалтинг — класичний приклад роботи, що не масштабується. Але це безпечно, доки вам не платять саме за консалтинг. Поки ви продуктова компанія, яка просто дуже уважна до клієнта, він вдячний навіть якщо ви не вирішуєте всі його проблеми. Коли ж він платить саме за вашу увагу, особливо погодинно, він очікує, що ви робитимете все.

Ще один консалтинговий прийом — використовувати власне ПЗ від імені користувача. У Viaweb ми пропонували продавцям програму для створення інтернет-магазинів. Дехто не хотів користуватися нею сам, але дозволяв нам створити магазин за нього. Ми погоджувалися на все, аби отримати користувачів.

Тоді це здавалося дріб'язковим: замість великих стратегічних партнерств в e-commerce ми продавали валізи, ручки й чоловічі сорочки. Але саме це навчило нас відчувати продукт очима продавця. Іноді цикл зворотного зв'язку був миттєвим: під час створення магазину я розумів, що бракує функції, за кілька годин додавав її й продовжував роботу.

Вручну

Є ще радикальніший варіант: ви не просто користуєтеся своїм програмним забезпеченням — ви самі і є цим програмним забезпеченням.

Коли користувачів мало, можна вручну виконувати те, що пізніше плануєте автоматизувати. Це дозволяє запуститися швидше. А коли ви автоматизуєте процес і приберете себе з циклу, точно знатимете, що будувати, бо матимете «м'язову пам'ять» від ручного виконання.

Коли ручні компоненти виглядають для користувача як програмні, це трохи нагадує практичний жарт. Наприклад, «миттєві» торгові акаунти Stripe для перших користувачів насправді створювалися засновниками вручну через традиційні системи за лаштунками.

Деякі стартапи на початку можуть бути повністю ручними. Якщо ви знайшли людину з проблемою і можете вирішити її вручну — робіть це стільки, скільки можете, а потім поступово автоматизуйте вузькі місця.

Може бути трохи страшно вирішувати проблему способом, який ще не автоматизовано. Але це значно менш страшно, ніж набагато поширеніша ситуація: мати автоматизований продукт, який поки що не вирішує нічиєї проблеми.

Великий запуск

Є одна стартова тактика, яка зазвичай не працює: Big Launch — великий запуск. Деякі засновники поводяться так, ніби стартап — це снаряд, а не літак із двигуном: вірять, що все залежить від достатньої початкової швидкості. Вони хочуть одночасно вийти у восьми виданнях, з ембарго, і неодмінно у вівторок, бо десь прочитали, що це найкращий день для запуску.

Легко побачити, наскільки мало сам запуск визначає успіх. Згадайте успішні стартапи: скільки їхніх запусків ви пам'ятаєте? Від запуску вам потрібне лише початкове ядро користувачів. Те, як справи йтимуть через кілька місяців, значно більше залежить від того, наскільки щасливими ви зробили цих людей, ніж від їхньої початкової кількості.

Чому засновники переоцінюють запуск? Через поєднання зосередженості на собі й лінощів. Вони думають, що продукт настільки чудовий, що кожен, хто про нього почує, одразу зареєструється. І було б значно простіше просто повідомити світу про своє існування, ніж залучати людей по одному.

Навіть якщо продукт справді чудовий, залучення користувачів буде поступовим процесом: нові речі потребують часу для розуміння, а користувачам є про що думати, крім вашого продукту.

Партнерства теж зазвичай не працюють як спосіб запустити зростання. Недосвідчені засновники часто думають, що партнерство з великою компанією стане великим проривом. Через шість місяців вони кажуть: «Це потребувало набагато більше роботи, ніж ми очікували, а отримали ми майже нічого».

На старті недостатньо зробити щось надзвичайне — потрібно докласти надзвичайних зусиль. Будь-яка стратегія, яка виключає ці зусилля, чи то надія на великий запуск, чи на великого партнера, уже через це підозріла.

Вектор

Необхідність на старті робити щось трудомістке й немасштабоване настільки універсальна, що, можливо, стартап-ідею варто розглядати не як одну величину, а як пару: що ви збираєтеся створити плюс які немасштабовані дії ви зробите спочатку, щоб запустити компанію.

Такий погляд дозволяє бути винахідливими не лише щодо продукту, а й щодо другого компонента. Але найчастіше він буде традиційним: вручну залучати користувачів і давати їм надзвичайно хороший досвід. Головна користь моделі «вектора» — нагадати засновникам, що треба важко працювати у двох вимірах.

У найкращому випадку обидва компоненти стають частиною ДНК компанії. Немасштабовані речі, які доводиться робити на старті, — не просто необхідне зло: вони назавжди змінюють компанію на краще.

Якщо маленькою компанією ви агресивно залучаєте користувачів, імовірно, робитимете це й великою. Якщо самі виробляєте hardware або використовуєте ПЗ від імені користувачів, дізнаєтеся те, чого інакше не дізналися б. І найважливіше: якщо ви звикнете докладати великих зусиль, щоб вражати користувачів, коли їх лише кілька, ви продовжите робити це, коли їх стане багато.

Примітки

1. Ральф Волдо Емерсон насправді не згадував мишоловки буквально; йшлося про те, що до людини, яка робить або продає щось краще за інших, люди самі протопчуть дорогу.

2. На старті продажі не можна просто делегувати найнятому продавцю. Засновники мають продавати самі; професійного продавця можна найняти пізніше.

3. Ручне залучення працює, бо зі зростанням розмір компанії сам починає допомагати зростанню. Патрик Коллісон описував момент, коли Stripe перестав відчуватися як валун, який треба штовхати, і почав рухатися завдяки власній інерції.

4. YC може допомагати засновникам калібрувати амбіції, бо бачив, як багато успішних стартапів виглядали на самому початку.

5. Якщо вам складно навіть знайти невелику групу користувачів для спостереження і у вас немає зв'язків у цій сфері, доведеться покладатися на холодні контакти й знайомства. Це також привід запитати, чи правильну ідею ви обрали.

6. Гаррі Тан звернув увагу на пастку: маленькі стартапи так хочуть здаватися великими, що копіюють навіть недоліки великих компаній — наприклад, байдужість до окремого користувача. Краще прийняти свій малий розмір і використати його переваги.

7. Модель користувача не може бути ідеально точною ще й тому, що потреби користувачів змінюються у відповідь на те, що ви для них створюєте.

8. Якщо треба вибирати між сегментом, який швидше зареєструється, і сегментом, який більше заплатить, на ранній стадії зазвичай краще перший: це, ймовірно, early adopters, які краще вплинуть на продукт і потребуватимуть менше продажних зусиль.

9. Іноді можна випадково створити продукт лише для одного користувача, але зазвичай така небезпека очевидна. Якщо немає явних ознак «ринку з однієї людини», не варто надмірно цього боятися.

10. Можливо, між масштабом запуску та успіхом навіть є зворотна кореляція. Серед найпам'ятніших гучних запусків — провали Segway і Google Wave.

11. Google виріс завдяки Yahoo, але це не було партнерством: Yahoo був клієнтом Google.

12. Модель вектора також показує: якщо другого компонента немає — тобто ви не бачите жодного способу власноруч запустити зростання, наприклад не можете знайти перших користувачів, — це, ймовірно, погана ідея принаймні для цих засновників.

Автор: Пол Грем

Оригінал: https://www.paulgraham.com/ds.html?viewfullsite=1&utm_source=chatgpt.com

Український переклад підготовлено для публікації в блозі.